IMPLEMENTASI STRATEGI

Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.

Hakikat Implementasi Strategi
Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut ini: Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan; implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan; Perumusan strategi berfokus pada efektivitas; Implementasi strategi berfokus pada efisiensi; Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah proses operasional; Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik; Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan; Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu; Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Perspektif Manajemen
Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai proses implementasi, manajemen strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :
1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?
2. Apa yang harus dilakukan ?
3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?

Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk mendapat hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu proses implementasi suatu perusahaan yang tercakup dalam isu-isu manajemen.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi atau operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang baik untuk perusahaan untuk keberhasilan proses implementasi itu sendiri.

Tujuan Tahunan
Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya; merupakan mekanisme  utama untuk mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan membuat prioritas divisional dan depertemental dalam organisasi.

Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (action-allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk membuat anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Proses mendesain dan menyusun anggaran program, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating procedurs/ SOP), yang berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai tujuan.

Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik, biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh manajer operasional untuk dipacai dalam waktu dekat. Tujuan jangka pendek membantu dalam implementasi strategi dalam tiga cara:
1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan koordinasi untuk menghindari konsekuensi disfungsional.
3. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasikan hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan bahan evaluasi.

Kebijakan
Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan.

Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber daya teknologi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.

Mengelola Konflik
Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklarifikasikan dalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan, dan konfrontasi.

Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan indivisu-individu (kelompok) yang berkonflik.

Penyatuan  (defusion) termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak-pihak yang berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini.

Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan di mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.

Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis
Taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional – pemasaran, keuangan, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta manajemen sumber daya manusia– untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.

Menyesuaikan Struktur dengan Strategi
Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler, membuat suatu skema urutan proses berikut ini:
1. Diciptakan sebuah strategi baru
2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan reorganisasi.

Struktur Fungsional
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan. Perusahaan menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan, strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal dan horisontal.

Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan spesialisanya hanya dalam satu industri.

Struktur Divisional
Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan proses. Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.

Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi yang berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas.

Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial.

Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.

Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi efektif dalam pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya yang tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel.

Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU harus memiliki :
1) Misi khusus
2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing
3) Fokus pada pasar eksternal
4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.

Struktur Matriks
Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi. Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan fleksibilitas produk dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan.

Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:
• Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk
• Sumber daya yang tersedia langka
• Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan keputusan.

Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :

• Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cros-functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.

• Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus lintas fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk merek.

• Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.

Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.

Struktur Jaringan
Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Organisasi jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam satu informasi yang mendesain, memproduksi dan memasarkan produk atau jasa.

Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola persaingan dan perdagangan internasional. Struktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya. Ketersediaan berbagai mitra yang potensial merupakan sumber potensial munculnya kesulitan. Perusahaan terlalu ahli (overspecialize) pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain) perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang “lemah”.

Restrukturisasi dan Reengineering
Restrukturisasi atau disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.

Reenginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Reenginering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis). Pendekatan baru yang ditemukan oleh Michaela Hammer, ini melibatkan:
1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan
2. Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas fungsi
3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru
4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyaknya manajer masa ini mencoba keluar dari jalur manajemen.

Alasan utama suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis, hal ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan dari pada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu.

Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat menurunkan kekhawatiran manajer yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan.

Mengelola penolakan terhadap perubahan
Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu dilakukan. Karyawan membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan, perubahan harus dilihat sebagai peluang dari pada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan. Kebanyakan orang yang memegang peranan penting dalam menentukan sukses tidaknya implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan kembali ke cara lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari kejadian tersebut, sangat penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam proses implementasi.

Oleh karena itu, dibutuhkan strategi yang dapat mengelola penolakan terhadap perubahan. Tiga strategi yang biasa di pakai adalah : Strategi memaksakan perubahan (force change strategy), adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan, strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat; Stretegi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit, namun strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lemah dari pada strategi pemaksaan; dan strategi yang menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan member keuntungan personal bagi mereka.

Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang menjelaskan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi.

Menurut Igor Ausoff, menyatakan ada empat jenis sinergi yang dapat mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu :
1. Sinergi Pemasaran, tercipta melalu kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga atau gedung penyimpanan.
2. Strategi Operasional, tercipta melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.
3. Sinergi Investasi, tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin pengolahan.
4. Sinergi Manajemen, manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru diakuisisi.

Daftar Pustaka
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Read More

Faktor-factor yang mempengaruhi struktur keuangan

Faktor-factor yang mempengaruhi struktur keuangan antara lain Tingkat pertumbuhan penjualan, Stabilitas arus kas, Karakteristik industry, Struktur aktiva, Sikap Manajemen dan Sikap pemberi pinjaman.  
 
Tingkat pertumbuhan penjualan. Tingkat pertumbuhan penjualan masa depan merupakan ukuran sampai sejauh mana laba persaham dari suatu perusahaan dapat ditingkatkan oleh leverage. Perusahaan harus mempertimbangkan keuntungan menggunakan leverage dengan adanya kesempatan untuk meningkatkan modal saham ketika harga sahamnya tinggi.

Stabilitas arus kas. Bila stabilitas penjualan dan laba lebih besar, maka beban hutang tetap yang terjadi pada suatu perusahaan akan mempunyai resiko yang lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan yang penjualan dan labanya menurun tajam. Bila laba kecil, perusahaan akan menemui kesulitan untuk membayar bunga tetap dari obligasinya.

Karakteristik industry. Industri yang sedang berkembang menjanjikan marjin laba yang tinggi, tetapi marjin laba tersebut cenderung menurun apabila industry itu merupakan industry dimana jumlah perusahaan dapat meningkat dengan cepat karena masuknya perusahaan baru.

Struktur aktiva. Struktur aktiva mempengaruhi sumber – sumber pembiayaan melalui beberapa cara. Perusahaan yang mempunyai aktiva tetap jangka panjang, terutama jika permintaan akan produk mereka cukup meyakinkan, akan banyak menggunakan hutang hipotik jangka panjang. Perusahaan yang sebagian besar aktivanya berupa piutang dan persediaan barang yang nilainya sangat tergantung pada kelanggengan tingkat profitabilitas masing – masing perusahaan, tidak begitu tergantung pada pembiayaan hutang jangka panjang dan lebih tergantung pada pembiayaan jangka pendek.

Sikap Manajemen. Sikap manajemen paling berpengaruh dalam memilih cara pembiayaan adalah sikapnya terhadap pengendalian perusahaan dan resiko. Perusahaan besar yang sahamnya dimiliki oleh banyak orang akan memilih penambahan penjualan saham biasa karena penjualan ini akan banyak mempengaruhi pengendalian perusahaan

Sikap pemberi pinjaman. Perusahaan akan membicarakan struktur keuangannya dengan pemberi pinjaman dan hal ini banyak mempengaruhi nasihat mereka. Tetapi, jika manajemen ingin menggunakan leverage melampaui batas normal untuk bidang industrinya, pemberi pinjaman mungkin tidak bersedia untuk memberikan tambahan pinjaman. ( J.Fred Weston &Thomas E Copeland, 1997 : 37 )

Read More

Teori Daur Hidup Kepemimpinan

Teori daur hidup kepemimpinan adalah dasar pikiran yang mengaitkan corak kepemimpinan dengan berbagai situasi untuk menjamin kepemimpinan yang efektif. Teori daur hidup didasarkan pada hubungan anatara kedewasan pengikut, perilaku tugas dari pemimpin dan perilaku hubungan pemimpin. Kedewasaan didefinisikan sebagai kemampuan dari pengikut untuk menakukan pekerjaan mereka secara independen, untuk menerima tanggung jawab tambahan, dan keinginan untuk mencapai keberhasilan.

Teori daur hidup ini menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan efektif hendaknya bergerak dari : Perilaku tugas yang tinggi ke perilaku hubungan yang rendah. Perilaku hubungan yang tinggi ke perilaku tugas yang tinggi. Perilaku hubungan yang tinggi ke perilaku tugas yang rendah. Perilaku tugas yang rendah ke perilaku hubungan yang rendah, ketika tingkat kedewasaan pengikut berubah dari tidak dewasa menuju dewasa.

Terdapat beberapa pengecualian pada filsafat umum dari teori daur hidup. Contoh, jika terdapat batas waktu akhir yang harus dipenuhi singkat, seorang pemimpin mungkin perlu mempercepat produksi melalui corak tugas yang tinggi-hubungan yang rendah dan bukannya corak tugas rendah-hubungan yang rendah bahkan walaupun pengikut dari pemimpin mungkin mempunyai tingkat kedewasaan yang tinggi, akan tetapi suatu corak tugas yang tinggi-hubungan yang rendah dalam jangka panjang akan menghasilkan hubungan kerja yang buruk diantara pemimpin dan pengikut.

Oleh karena itu, teori daur hidup didasarkan pula pada konsep bahwa pemimpin yang berhasil harus merubah corak kepemimpinannya ketika mereka menemui situasi yang berbeda atau lebih disebut fleksibilitas kepemimpinan. Wirausahawan dalam suatu organisasi dapat menjadi pemimpin yang berhasil jika mereka ditempatkan pada situasi yang sesuai dengan corak kepemimpinan mereka. Hal ini diasumsikan bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai kemampuan untuk menilai karakteristik dari pemimpin organisasi dan variabel organisasional lainnya dan kemudian menyesuaikan diri mereka.

Kembali Awal Peran Kepemimpinan Dalam Wirausaha

DAFTAR PUSTAKA

Alma,Buchari , 2005. Kewirausahaan Edisi Revisi.Penerbit Alfabeta. Bandung.

Imam Mujiono, 2002, Kepemimpinan dan Keorganisasian. UII Press. Yogyakarta.

Stones, James. 2005. Manajemen. PT Preballindo. Jakarta

www.e-learning.gunadarma.ac.id

Read More

Penentuan Prosedur Pembuatan Keputusan Sebagai Pemimpin

Penentuan Prosedur Pembuatan Keputusan Sebagai Pemimpin. Tiga faktor utama yang mempengaruhi penentuan wirausahawan tentang perilaku kepemimpinan mana yang akan digunakan untuk membuat keputusan adalah : Kekuatan Dalam Diri Wirausahawan, Wirausahawan seharusnya mengetahui empat kekuatan dalam diri mereka yang akan mempengaruhi ketetapan hati tentang bagaimana membuat keputusan sebagai pemimpin, antara lain : Nilai-nilai wirausahawan, seperti arti penting efisiensi organisasional bagi wirausahawan, pertumbuhan pribadi/bawahan, dan laba perusahaan. Tingkat kepercayaan wirausahawan pada bawahan. Kekuatan pemimpin dari wirausahawan itu sendiri. Toleransi terhadap kemenduaan / ambiguity.

Kekuatan Pada Bawahan, Wirausahawan hendaknya mengetahui kekuatan-kekuatan bawahan yang mempengaruhi pembuatan keputusan. Harus diingat, bahwa tiap bawahan ada yang sama ataupun berbeda. Suatu pendekatan untuk memutuskan bagaimana memimpin semua bawahan adalah tidak mungkin. Akan tetapi, wirausahawan mungkin bisa meningkatkan keberhasilannya sebagai seorang pemimpin dengan memberikan kebebasan yang lebih besar kepada bawahan dalam pembuatan keputusan, seperti apa yang disarankan berikut ini : Jika bawahan mempunyai kebutuhan saling ketergantungan yang relatif tinggi (orang-orang berbeda pada tujuan yang mereka inginkan). Jika bawahan mempunyai kesiapan untuk menerima tanggung jawab dalam pembuatan keputusan (beberapa melihat tanggung jawab tambahan sebagai penghargaan untuk kemampuan mereka; yang lainnya melihat sebagai “pengalihan beban”). Jika bawahan mempunyai toleransi yang relatif tinggi terhadap kemenduan (beberapa karyawan memilih untuk mendapatkan penghargaan yang langsung dan jelas; yang lainnya memilih bidang kebebasan yang lebih luas). Jika bawahan tertarik pada masalah dan merasa masalah itu penting. Jika mereka mengerti dan mengidentifikasi dengan tujuan-tujuan dari organisasi. Jika mereka mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk berhubungan dengan masalah. Jika mereka telah belajar untuk berbagi dalam pembuatan keputusan.

Jika semua karakteristik bawahan tidak ada dalam situasi tertentu, seorang wirausahawan mungkin harus bergerak pada corak pendekatan yang lebih otokratis atau pendekatan yang dipusatkan pada atasan dalam pembuatan keputusan.

Kekuatan Pada Situasi /Keadaan. Kekuatan situasi kepemimpinan dapat diuraikan sebagai berikut : Faktor organisasional, seperti ukuran kelompok kerja dan distribusi geografisnya. Faktor efektifitas anggota-anggota kelompok bekerja bersama. Faktor masalah yang harus diselesaikan. Fasktor waktu yang tersedia dalam membuat suatu keputusan.

Situasi Kepemimpinan Pada Umumnya, Seorang pemimpin menunjukkan perilaku utama ketika mereka menyelesaikan tugas kewajiban mereka, yaitu : Perilaku struktur, suatu aktivitas kepemimpinan yang menggambarkan hubungan antara pemimpin dan pengikut dari pemimpin tersebut atau menetapkan prosedur yang terdefinisi baik yang harus dipatuhi oleh pengikut dalam melakukan tugas-tugas mereka. Perilaku keseimbangan, perilaku kepemimpinan yang mencerminkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, dan kehangatan dalam hubungan diantara pemimpin dengan bawahan.

Teori Daur Hidup Kepemimpinan Lanjutan

Read More

Tipe Pemimpin & Ketrampilan Kepemimpinan (Leadership Skills)

Beberapa tipe kepemimpinan yang dikenal adalah sebagai berikut : Tipe Kharismatis, Pemimpin kharismatik merupakan kekuatan energi, daya tarik yang luar biasa yang akan diikuti oleh para pengikutnya. Pemimpin ini mempunyai keistimewaan tertentu misalnya mempunyai kekuatan gaib, manusia super, berani dan sebaginya. Tipe Paternalistis dan Maternalistis, Pemimpin paternalistis bersikap melindungi bawahan sebagai seorang bapak atau sebagai seorang ibu yang penuh kasih sayang. Pemimpin tipe ini kurang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berinisiatif dan mengambil keputusan. Tipe Militeristis, Pemimpin militeristis banyak menggunakan sistem perintah, sistem komando, dari atasan ke bawahan sifatnya keras sangat otoriter, menghendaki bawahan agar selalu patuh, penuh acara formalitas. Tipe Otokratis, Pemimpin otokratis adalah pemimpin berdasarkan kepada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu berperan sebagai pemain tunggal, dia menjadi raja. Setiap perintah ditetapkan tanpa konsultasi, kekuasaan sangat absolut. Tipe Laissez Faire, Pemimpin tipe laissez faire membiarkan bawahan berbuat semaunya sendiri semua pekerjaan dan tanggungjawab dilakukan oleh bawahan. Pemimpinnya hanya merupakan simbol yang tidak memiliki keterampilan. Jabatan pemimpin diperoleh dengan jalan yang tidak benar mungkin melalui sistem nepotisme. Pemimpin ini tidak berwibawa, tidak mampu mengawasi karyawan, tidak mampu mengkoordinasi, suasana kerja tidak kooperatif. Tipe Populistis, Pemimpin tipe populistis mampu menjadi pemimpin rakyat. Dia berpegang pada nilai-nilai masyarakat tradisional. Tipe Administratif, Pemimpin tipe administratif merupakan pemimpin yang mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif. Dengan kepemimpinan administratif diharapkan muncul perkembangan teknis, manajemen modern, dan perkembangan sosial. Tipe Demokratis, Tipe kepimimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan kepada pengikutnya. Tipe ini menekankan pada rasa tanggungjawab dan kerjasama yang baik antar karyawan. Kekuatan organisasi tipe demokratis terletak pada partisipasi aktif dari setiap karyawan.

Ketrampilan Kepemimpinan (Leadership Skills). Terdapat tiga keterampilan kepemimpinan, yaitu Technical skills, Technical skills berarti suatu kemampuan yang dimiliki oleh seorang  pemimpin untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Walaupun seorang wirausaha  merupakan pemimpin yang dapat menyuruh orang lain mengerjakan sesuatu  pekerjaan namun dia harus mampu melaksanakan sendiri pekerjaan-pekerjaan  tertentu. Maksudnya adalah agar dapat melaksanakan pengawasan terhadap  pekerjaan yang dilakukan oleh karyawannya. Human skills, Human skills berarti kemampuan untuk bekerja sama dan membangun tim  kerja bersama orang-orang lain. Conceptual skills, Conceptual skills atau ketrampilan konsep berarti seorang wirausaha harus  mampu berpikir dan mengungkapkan pemikirannya dalam bentuk model  kerangka kerja dan konsep-konsep lain dalam memudahkan pekerjaan.

Penentuan Prosedur Pembuatan Keputusan Sebagai Pemimpin Lanjutan

Read More

Penentuan Prosedur Pembuatan Keputusan Sebagai Pemimpin

Penentuan Prosedur Pembuatan Keputusan Sebagai Pemimpin. Tiga faktor utama yang mempengaruhi penentuan wirausahawan tentang perilaku kepemimpinan mana yang akan digunakan untuk membuat keputusan adalah : Kekuatan Dalam Diri Wirausahawan, Wirausahawan seharusnya mengetahui empat kekuatan dalam diri mereka yang akan mempengaruhi ketetapan hati tentang bagaimana membuat keputusan sebagai pemimpin, antara lain : Nilai-nilai wirausahawan, seperti arti penting efisiensi organisasional bagi wirausahawan, pertumbuhan pribadi/bawahan, dan laba perusahaan. Tingkat kepercayaan wirausahawan pada bawahan. Kekuatan pemimpin dari wirausahawan itu sendiri. Toleransi terhadap kemenduaan / ambiguity.

Kekuatan Pada Bawahan, Wirausahawan hendaknya mengetahui kekuatan-kekuatan bawahan yang mempengaruhi pembuatan keputusan. Harus diingat, bahwa tiap bawahan ada yang sama ataupun berbeda. Suatu pendekatan untuk memutuskan bagaimana memimpin semua bawahan adalah tidak mungkin. Akan tetapi, wirausahawan mungkin bisa meningkatkan keberhasilannya sebagai seorang pemimpin dengan memberikan kebebasan yang lebih besar kepada bawahan dalam pembuatan keputusan, seperti apa yang disarankan berikut ini : Jika bawahan mempunyai kebutuhan saling ketergantungan yang relatif tinggi (orang-orang berbeda pada tujuan yang mereka inginkan). Jika bawahan mempunyai kesiapan untuk menerima tanggung jawab dalam pembuatan keputusan (beberapa melihat tanggung jawab tambahan sebagai penghargaan untuk kemampuan mereka; yang lainnya melihat sebagai “pengalihan beban”). Jika bawahan mempunyai toleransi yang relatif tinggi terhadap kemenduan (beberapa karyawan memilih untuk mendapatkan penghargaan yang langsung dan jelas; yang lainnya memilih bidang kebebasan yang lebih luas). Jika bawahan tertarik pada masalah dan merasa masalah itu penting. Jika mereka mengerti dan mengidentifikasi dengan tujuan-tujuan dari organisasi. Jika mereka mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk berhubungan dengan masalah. Jika mereka telah belajar untuk berbagi dalam pembuatan keputusan.

Jika semua karakteristik bawahan tidak ada dalam situasi tertentu, seorang wirausahawan mungkin harus bergerak pada corak pendekatan yang lebih otokratis atau pendekatan yang dipusatkan pada atasan dalam pembuatan keputusan.

Kekuatan Pada Situasi /Keadaan. Kekuatan situasi kepemimpinan dapat diuraikan sebagai berikut : Faktor organisasional, seperti ukuran kelompok kerja dan distribusi geografisnya. Faktor efektifitas anggota-anggota kelompok bekerja bersama. Faktor masalah yang harus diselesaikan. Fasktor waktu yang tersedia dalam membuat suatu keputusan.

Situasi Kepemimpinan Pada Umumnya, Seorang pemimpin menunjukkan perilaku utama ketika mereka menyelesaikan tugas kewajiban mereka, yaitu : Perilaku struktur, suatu aktivitas kepemimpinan yang menggambarkan hubungan antara pemimpin dan pengikut dari pemimpin tersebut atau menetapkan prosedur yang terdefinisi baik yang harus dipatuhi oleh pengikut dalam melakukan tugas-tugas mereka. Perilaku keseimbangan, perilaku kepemimpinan yang mencerminkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, dan kehangatan dalam hubungan diantara pemimpin dengan bawahan.

Read More

Teori Daur Hidup Kepemimpinan

Teori daur hidup kepemimpinan adalah dasar pikiran yang mengaitkan corak kepemimpinan dengan berbagai situasi untuk menjamin kepemimpinan yang efektif. Teori daur hidup didasarkan pada hubungan anatara kedewasan pengikut, perilaku tugas dari pemimpin dan perilaku hubungan pemimpin. Kedewasaan didefinisikan sebagai kemampuan dari pengikut untuk menakukan pekerjaan mereka secara independen, untuk menerima tanggung jawab tambahan, dan keinginan untuk mencapai keberhasilan.

Teori daur hidup ini menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan efektif hendaknya bergerak dari : Perilaku tugas yang tinggi ke perilaku hubungan yang rendah. Perilaku hubungan yang tinggi ke perilaku tugas yang tinggi. Perilaku hubungan yang tinggi ke perilaku tugas yang rendah. Perilaku tugas yang rendah ke perilaku hubungan yang rendah, ketika tingkat kedewasaan pengikut berubah dari tidak dewasa menuju dewasa.

Terdapat beberapa pengecualian pada filsafat umum dari teori daur hidup. Contoh, jika terdapat batas waktu akhir yang harus dipenuhi singkat, seorang pemimpin mungkin perlu mempercepat produksi melalui corak tugas yang tinggi-hubungan yang rendah dan bukannya corak tugas rendah-hubungan yang rendah bahkan walaupun pengikut dari pemimpin mungkin mempunyai tingkat kedewasaan yang tinggi, akan tetapi suatu corak tugas yang tinggi-hubungan yang rendah dalam jangka panjang akan menghasilkan hubungan kerja yang buruk diantara pemimpin dan pengikut.

Oleh karena itu, teori daur hidup didasarkan pula pada konsep bahwa pemimpin yang berhasil harus merubah corak kepemimpinannya ketika mereka menemui situasi yang berbeda atau lebih disebut fleksibilitas kepemimpinan. Wirausahawan dalam suatu organisasi dapat menjadi pemimpin yang berhasil jika mereka ditempatkan pada situasi yang sesuai dengan corak kepemimpinan mereka. Hal ini diasumsikan bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai kemampuan untuk menilai karakteristik dari pemimpin organisasi dan variabel organisasional lainnya dan kemudian menyesuaikan diri mereka.

DAFTAR PUSTAKA

Alma,Buchari , 2005. Kewirausahaan Edisi Revisi.Penerbit Alfabeta. Bandung.

Imam Mujiono, 2002, Kepemimpinan dan Keorganisasian. UII Press. Yogyakarta.

Stones, James. 2005. Manajemen. PT Preballindo. Jakarta

www.e-learning.gunadarma.ac.id

Read More

Sebab Munculnya Pemimpin & Sifat Pemimpin

Menurut Kartini Kartono, 1983:29 dalam Alma, 2005 terdapat tiga teori yang menjelaskan bagaimana munculnya pemimpin : Teori Genetis, Teori ini menyatakan bahwa pemimpin itu sudah ada bakat sejak lahir dan tidak dapat dibuat. Dia memang sudah ditakdirkan untuk menjadi pemimpin. Teori ini menganut pandangan deterministis artinya pandangan yang sudah ditentukan sejak dulu. Teori Sosial, Teori ini menyatakan bahwa seorang pemimpin tidak dilahirkan akan tetapi seorang calon pemimpin dapat disiapkan dididik dan dibentuk agar dia menjadi pemimpin yang hebat dikemudian hari. Setiap orang bisa menjadi pemimpin melalui pendidikan dan dorongan berbagai pihak. Teori Ekologis atau Sintetis, Teori ini menyatakan bahwa seseorang akan sukses menjadi pemimpin  apabila dia memang memiliki bakat-bakat pemimpin. Kemudian bakat ini dikembangkan melalui pendidikan dorongan dan pengalaman yang akan membentuk pribadi sebagai seorang pemimpin.

Sifat Pemimpin. Ordway Tead dalam Alma, 2005 mengemukakan 10 sifat kepemimpinan sebagai berikut : Energi Jasmaniah dan Mental, Seorang pemimpin memiliki daya tahan keuletan, kekuatan yang luar biasa seperti tidak pernah habis. Demikian pula semangat, juga motivasi kerja, disiplin, kesabaran, daya tahan batin, kemauan yang luar biasa untuk mengatasi semua permasalahan yang dihadapi. Kesadaran akan tujuan dan arah, Pemimpin memiliki keyakinan teguh akan kebenaran dan kegunaan dalam mencapai tujuan yang terarah. Antusiasme, Pemimpin yakin bahwa tujuan yang hendak dicapai akan memberikan harapan sukses dan membangkitkan semnagat optimisme dalam bekerja. Keramahan dan Kecintaan, Sifat ramah mempunyai kebaikan dalam mempengaruhi orang lain sehingga menimbulkan kasih sayang, simpati yang tulus, diikuti dengan kesediaan berkorban untuk mencapai kesuksesan perusahaan. Integritas, Seorang pemimpin mempunyai perasaan sejiwa dan senasib sepenanggungan dengan para karyawannya dalam menjalankan perusahaan. Integritas pribadi dan rumah tangga pemimpin merupakan teladan yang dpat dicontoh oleh karyawannya. Penguasaan Teknis, Agar pemimpin mempunyai wibawa terhadap bawahan maka dia harus menguasai sesuatu pengetahuan atau keterampilan teknis. Ketegasan Dalam Mengambil Keputusan (decisiveness), Pemimpin harus memiliki kecerdasan dalam mengambil keputusan sehingga dia mampu meyakinkan bawahan, dan mendukung kebijakan yang telah diambil dalam pelaksanaannya. Kecerdasan, Seorang pemimpin harus mampu melihat dan memahami sebab dan akibat dari suatu gejala, cepat menemukan jalan keluar dan mengatasi kesulitan dengan cara yang efektif. Keterampilan Mengajar (teaching skill), Seorang pemimpin harus mampu melihat dan memahami sebab dan akibat dari suatu gejala, cepat menemukan jalan keluar dan mengatasi kesulitan dengan cara yang efektif. Kepercayaan (faith), Jika seorang pemimpin disenangi oleh bawahan maka akan muncul kepercayaan dari bawahan terhadap pemimpin. Kepercayaan bawahan ini akan memunculkan sikap rela berjuang, melaksanakan semua perintah, disiplin dalam bekerja untuk menjalankan roda perusahaan.

Tipe Pemimpin dan Ketrampilan Pemimpin lanjutan

Read More

Pendekatan Utama Kepemimpinan

Alma, 2005 menjelaskan bahwa dalam kepemimpinan terdapat dua pendekatan utama, yaitu : Pendekatan sifat-sifat (traits approach). Dalam membedakan pemimpin dan bukan pemimpin dapat dilihat dengan mengidentifikasi sifat-sifat kepribadiannya. Pendekatan psikologis ini untuk sebagian besar didasarkan atas pengakuan umum bahwa perilaku individu untuk sebagian ditentukan oleh struktur kepribadian (Oteng Sutisna, 1982:241 dalam Alma, 2005).

Pendekatan sifat-sifat menyatakan bahwa terdapat sifat-sifat tertentu pada pemimpin antara lain : memiliki kekuatan fisik dan keramahan. Seorang pemimpin memiliki tingkat intelejensi yang tinggi. Hanya dalam mengungkapkan sifat-sifat ini seringkali muncul pertentangan sifat seperti dinyatakan seorang pemimpin harus ramah tapi tegas, suka merenung tapi aktif, orangnya harus stabil emosional tapi fleksibel, berkeras hati tapi kooperatif. Ada sifat kepribadian yang dapat dipandang berhubungan positif dengan perilaku pemimpin dan mempunyai korelasi tinggi ialah : popularitas, keaslian, adaptabilitas, ambisi, ketekunan, status social, status ekonomi, mampu berkomunikasi.

Selanjutnya ada pula sifat-sifat yang berkaitan positif dengan perilaku pemimpin tapi berkorelasi tidak terlalu tinggi seperti tanggungjawab, integritas, percaya diri, mobilitas, ketrampilan sosial, sifat-sifat fisik, kelancaran bicara.

Andy Undap, 1983:29 menjelaskan bahwa meskipun dikalangan para ahli persyaratan pemimpin belum disepakati sepenuhnya namun ada sejumlah sifat-sifat kepribadian yang perlu dimiliki para pemimpin, yaitu : Pendidikan umum yang luas, seorang yang berpendidikan akan mempunyai kemampuan untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan. Kematangan mental, seorang pemimpin harus memiliki kematangan mental yang terlihat pada kestabilan emosional, tidak mudah tersinggung, tidak gampang marah dan sebagainya. Sifat ingin tahu, sifat ini mendorong seorang pemimpin untuk menyelidik, inovatif dan kreatif. Kemampuan analitis. Seorang pemimpin harus mampu menganalisa gejala-gejala informasi yang ia terima, sehingga dapat mengambil keputusan yang positif dan berguna untuk kemajuan bisnisnya. Memiliki daya ingat yang kuat. Seorang wirausaha akan berhadapan dengan banyak orang berbagai sifat perilaku sehingga diperlukan kemampuannya untuk mengingat. Kemampuan mengingat ini akan sangat membantu proses kepemimpinannya. Integratif. Seorang wirausaha harus memiliki kepribadian terpadu tidak terpecah-pecah yang membuat dia terombang-ambing. Juga harus memiliki sifat integrative dalam rumah tangganya. Seorang wirausaha harus memiliki rumah tangga yang stabil, hubungan yang harmonis dengan seluruh anggota keluarga terutama isteri dan anak-anaknya. Jangan mencampur adukan urusan rumah tangga dengan urusan bisnis. Keterampilan berkomunikasi. Hal ini sangat diperlukan oleh seorang wirausaha  berkomunikasi dengan lingkungan bisnisnya. Keterampilan mendidik. Seorang wirausaha harus mampu memberi petunjuk dan mendidik para karyawan dalam beberapa hal yang berhubungan dengan pekerjaan. Kadang-kadang juga ada hal-hal yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, seperti urusan kesehatan, rumah tangga dan sebagainya. Rasional dan objektif. Pemikiran-pemikiran, kesimpulan dan keputusan yang diambil oleh seorang wirausaha harus berlandaskan pada pemikiran-pemikiran sehat, rasional dan objektif, tidak pilih kasih dan tidak emosional. Pragmatisme. Keputusan-keputusan seorang wirausaha harus dibuat sesuai dengan kemampuan dan sumber daya yang tersedia. Keputusan jangan bersifat teoritis sehingga sulit pelaksanaannya. Ada naluri prioritas. Berhubung terbatasnya sumber daya yang tersedia maka seorang wirausaha harus mampu menetapkan skala prioritas apa yang harus dikerjakan lebih dulu. Sehingga demikian semua pekerjaan dan proyek akan dapat berjalan secara bertahap. Pandai mengatur waktu. Seorang wirausaha harus mampu bertindak cepat dan tepat dan mempertimbangkan waktu secara efisien. Dalam segala langkah yang dilakukan seorang wirausaha harus menjaga waktu secara ketat misalnya dalam melakukan rapat kerja, saat membeli bahan baku, memulai produksi, mengangkut produksi ke agen-agen, saat pemasaran yang tepat dan sebagainya. Kesederhanaan. Seorang wirausaha harus mampu menampilkan kesederhanaan dan bekerja dengan penuh efisiensi. Sifat keberanian. Walaupun seorang pemimpin mempunyai banyak karyawan, akan tetapi hanya beberapa karyawan saja yang dapat diajak bicara. Oleh sebab itu, pemimpin harus memiliki keberanian untuk mengambil keputusan dengan mengajak beberapa orang karyawan inti. Kemauan mendengar. Seorang wirausaha harus mampu menggali informasi dan mendengar apa ide dan keinginan dari para karyawannya. Segala informasi ini merupakan barang berharga untuk seorang wirausaha untuk mengambil keputusan.

Pendekatan Behavioral (behavioral approach). Menurut Alma, 2005 pendekatan behavioral melihat pola tingkah laku dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi karyawannya. Perilaku pemimpin ini dapat berorientasi pada tugas atau pada hubungan antar karyawan. Rensis Likert mengembangkan teori kepemimpinan pada dua dimensi yaitu orientasi tugas dan orientasi bawahan, yang dijabarkan menjadi empat tingkat model efektivitas kepemimpinan.

Menurut Likert teori kepemimpinan terdiri atas empat sistem, yaitu Exploitavive authoritative, Sistem ini mempunyai cirri tidak ada kepercayaan kepada bawahan. Dengan demikian, pemimpin selalu menggunakan ancaman dan hukuman kepada karyawan. Benevolent authoritative, Sistem kedua mempunyai ciri adanya sedikit kepercayaan pada bawahan tetapi hubungan seperti seorang tuan dengan budaknya hanya juga masih menggunakan ancaman dan hukuman dalam pelaksanaan tugas. Komunikasi sifatnya sedikit terbuka tetapi tetap berdasarkan ketidakpercayaan. Consultative, Sistem ketiga prinsipnya berdasarkan kepercayaan kepada bawahan tetapi tidak penuh. Proses pengambilan keputusan untuk hal yang penting tetap berada ditangan pemimpin, tetapi kepercayaan sudah merupakan dasar komunikasi. Partisipative, Sistem keempat merupakan system yang ideal dimana terdapat kepercayaan penuh dari atasan. Percaya diri dan kreativitas karyawan merupakan unsur penting. Komunikasi sangat terbuka hubungan antar karyawan lancer dan suasanan perusahaan segar dan sehat.

Kepemimpinan yang berhasil agak berbeda dan membutuhkan kombinasi yang unik dari pemimpin, pengikut, dan situasi kepemimpinan yang dirumuskan dengan SL = f(L,F,S). Dimana SL adalah kepemimpinan yang berhasil, f adalah fungsi dari, dan L, S, dan F adalah pemimpin, pengikut dan situasi. Artinya pemimpin, pengikut, dan situasi harus sesuai satu dengan lainnya jika usaha kepemimpinan diharapkan untuk berhasil (akses www.e-learning.gunadarma. ac. id).

Wirausahawan yang menunjukkan perilaku kepemimpinan lebih demokratis dinamakan kepemimpinan yang dipusatkan pada bawahan, sementara wirausahawan yang menunjukkan perilaku kepemimpinan lebih otokratis dinamakan kepemimpinan yang dipusatkan pada atasan.

Sebab Munculnya Pemimpin & Sifat Pemimpin Lanjutan

Read More

Fungsi Kepemimpinan dan Pimpinan, Prilaku Kepemimpinan

Fungsi-fungsi kepemimpinan adalah : Perencana, pemimpin hendaknya mampu menyusun rencana yang baik sehingga tindakannya terarah menuju kepada tujuan tersebut. Seorang pemimpin yang melaksanakan fungsi ini dengan baik akan memiliki garis kebijaksanaan yang memudahkan bekerja secara teratur. Pemikir, seorang pemimpin harus tampil sebagai seorang pemikir dengan daya karyanya dapat menggambarkan suatu gagasan yang praktis, mudah diterima dan dilaksanakan.

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan fungsi utama seorang pemimpin adalah : Fungsi pemecah masalah. Fungsi ini berhubungan dengan tugas seorang pemimpin dengan pekerjaannya yang mencakup memberikan jalan keluar dari suatu masalah, memberikan pendapat dan informasi. Fungsi sosial, berhubungan dengan kehidupan kelompoknya yang mencakup dorongan kepada anggota atau kelompok untuk mencapai tujuan dan menjaga suasana kelompok.

Perilaku Kepemimpinan. Menurut Stoner, perilaku pemimpin menyangkut dua bidang utama, yaitu : Orientasi Tugas, Berorientasi pada tugas yang menetapkan sasaran, merencanakan dan mencapai sasaran. Seseorang pemimpin dengan orientasi demikian cenderung menunjukkan pola-pola perilaku berikut : Merumuskan secara jelas peranannya sendiri maupun stafnya. Menetapkan tujuan-tujuan yang sukar tetapi dapat dicapai dan memberitahukan orang-orang apa yang diharapkan dari mereka. Menentukan prosedur-prosedur untuk mengukur kemajuan menuju tujuan dan untuk mengukur pencapaian tujuan itu, yakni tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan khas. Melaksanakan peranan kepemimpinan secara aktif dalam merencanakan, mengarahkan, membimbing, dan mengendalikan kegiatan-kegiatan yang berorientasi pada tujuan. Berminat mencapai peningkatan produktivitas.

Pemimpin yang kadar orientasi tugasnya rendah cenderung menjadi tidak aktif dalam mengarahkan perilaku yang berorientasi pada tujuan, seperti perencanaan dan penjadwalan. Mereka cenderung bekerja seperti para karyawan lain dan tidak membedakan peranan mereka sebagai pemimpin organisasi secara jelas.

Orientasi Orang-Orang. Berorientasi pada orang, yang memotivasi dan membina hubungan manusiawi. Orang-orang yang kuat dalam orientasi orang cenderung menunjukkan pola-pola berikut ini : Menunjukkan perhatian atas terpeliharanya keharmonisan dalam organisasi dan menghilangkan ketegangan yang ada. Menunjukkan perhatian pada orang sebagai manusia dan bukan hanya sebagai alat produksi. Menunjukkan pengertian dan rasa hormat pada kebutuhan-kebuthan, tujuan-tujuan, keinginan-keinginan, perasaan dan ide-ide karyawan. Mendirikan komunikasi timbal balik yang baik dengan staf. Menerapkan prinsip penekanan ulang untuk meningkatkan prestasi karyawan.

Pemimpin yang orientasi-orangnya rendah cenderung bersikap dingin dalam hubungan dengan karyawan mereka, memusatkan perhatian pada prestasi individu dan persaingan daripada kerja sama, serta tidak mendelegasikan kekuasaan dan tanggung jawab. Efektivitas perilaku kepemimpinan menurut hasil studi Tannenbaum dan Schmidt yang dikutip Kadarman (1996), dipengaruhi oleh : Pemimpin itu sendiri, meliputi kepribadian, pengalaman, masa lampau, latar belakang dan harapan pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan disamping mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilihnya. Ciri atasan, gaya kepemimpinan atasan dari manajer sangat mempengaruhi orientasi kepemimpinan manajer. Ciri bawahan, respon yang diberikan oleh bawahan manajer akan menentukan efektifitas kepemimpinan manajer. Persyaratan tugas, tuntutan tanggung jawab pekerjaan bawahan akan menentukan efektivitas kepemimpinan manajer. Iklim organisasi dan kebijakan, akan mempengaruhi harapan dan perilaku anggota kelompok serta gaya kepemimpinan yang dipilih oleh manajer. Perilaku dan harapan rekan. Rekan kerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting. Segala pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat mempengaruhi efektivitas hasil kerja manajer.

Pendekatan Utama Pemimpin Lanjutan

Read More

PERAN KEPEMIMPINAN DALAM WIRAUSAHA

Definisi Kepemimpinan. Beberapa definisi yang dikemukakan oleh para ahli tentang kepemimpinan sebagai berikut : Koontz & O’donnel, mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi sekelompok orang sehingga mau bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih tujuan kelompoknya.  Wexley & Yuki (1977), kepemimpinan mengandung arti mempengaruhi orang lain untuk lebih berusaha mengarahkan tenaga, dalam tugasnya atau merubah tingkah laku mereka. George R. Terry, kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang untuk bersedia berusaha mencapai tujuan bersama.

Dari ketiga definisi tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa sudut pandang yang dilihat oleh para ahli tentang arti kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.

Sedangkan dalam istilah umum, leadership (kepemimpinan) merupakan sebuah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan anggota kelompok. Adakalanya kepemimpinan seseorang sangat menonjol atau berkembang pada periode tertentu, sedangkan pada periode lain telah mundur.

Pada dasarnya keberhasilan dan kegagalan suatu perusahaan / wirausaha terletak pada dinamika dan efektivitas kepemimpinan serta peran seorang pemimpin dalam wirausaha. Pemimpin perusahaan merupakan unsur pokok dan sumber yang langka di dalam setiap perusahaan.

Wirausahawan yang berhasil merupakan pemimpin yang berhasil, pemimpin yang dapat menguasai dan mengembangkan diri sendiri, dan juga mampu menguasai serta mengarahkan dan mengembangkan para karyawannya, baik yang memimpin beberapa atau beratus-ratus karyawan. Seorang pemimpin yang efektif akan selalu mencari cara yang lebih baik. Seorang bisa dikatakan pemimpin yang berhasil jika percaya pada pertumbuhan berkesinambungan, efesiensi yang meningkat dan keberhasilan yang berkesinambungan dari perusahaan. Tidak ada cara terbaik untuk menjadi pemimpin. Para wirausahawan adalah individu-individu yang mengembangkan gaya kepemimpinan mereka sendiri. Sebaliknya, menurut Alma (2005), pada umumnya kegagalan sebuah usaha / perusahaan disebabkan oleh kepemimpinan yang tidak efektif, mereka tidak mampu memimpin karyawan, tidak bisa bekerja sama dengan orang lain atau tidak bisa menguasai dan mengendalikan diri sendiri.

Menurut Imam (2002) dalam bukunya yang berjudul Kepemimpinan dan Keorganisasian, ada beberapa peran dalam kepemimpinan, yaitu:  Mempengaruhi orang lain (karyawan/kelompok). Mengarahkan, memotivasi dan mengkoordinir tingkah laku orang lain (karyawan) atau   kelompok. Melakukan kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan (konsep relasi/relation consept).  Sebagai penggugah semangat dan memberi inspirasi karyawan.

Fungsi Kepemimpinan Lanjutan

Read More

Peramalan Biaya

Peramalan biaya diperlukan apabila keputusan – keputusan yang akan kita ambil mencakup tingkat biaya untuk periode yang akan datang. Peramalan biaya untuk berbagai tingkat output pada periode yang akan datang memerlukan penaksiran tentang perubahan efisiensi proses produksi secara fisik, ditambah perubahan harga faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi.

Perubahan Produktivitas Faktor Produksi. Jika kita memperhatikan efisiensi fisik dari proses produksi untuk periode – periode yang akan datang, maka kita harus memperkirakan bahwa produktivitas faktor produksi tersebut akan berubah sepanjang waktu. Mesin dan peralatan lainnya misalnya, diharapkan untuk lebih efisien jika diukur dari output perjam yang dihasilkannya (atau berdasarkan kriteria yang lain) karena penerapan kemajuan teknologi pada mesin – mesin tersebut.

Perubahan Harga Faktor Produksi. Jika biaya dari semua input meningkat dengan proporsi yang sama, maka kombinasi faktor produksi yang optimal tidak akan berubah pada tingkat output tertentu, meskipun akan menimbulkan biaya yang lebih besar. Jika semua harga input meningkat dengan tingkat yang sama, maka harga – harga relatif dari input tersebut akan tetap sama dan tidak akan ada insentif untuk mensubstitusikan satu input dengan input yang lainnya.

Jika kekuatan pasar di pasar faktor -  faktor produksi mengakibatkan harga satu faktor produksi akan naik dibandingkan dengan harga faktor produksi yang lain, maka perusahaan akan mensubstitusikan dengan faktor produksi yang lebih murah sebagai akibat dari adanya kenaikan harga tersebut.

Dengan distribusi probabilitas tertentu yang dihubungkan dengan tingkat biaya yang akan datang, kita dapat menghitung hasil atas dasar “Nilai yang diharapkan “ dari tingkat biaya pada periode – periode yang akan datang dengan maksud untuk mendapatkan suatu peramalan tingkat biaya masa yang akan datang untuk penetapan harga atau kebijaksanaan – kebijaksanaan lainnya.

Penaksiran Kurva Learning. Kurva learning menghubungkan biaya perunit dengan volume produksi kumulatif dari suatu produk tertentu. Kita berharap bahwa produktivitas input akan meningkat apabila input – input tersebut telah “mempelajari “ proses produksi, sehingga biaya perunit turun jika volume produksi meningkat. Biaya perunit (pada tingkat output tertentu per periode dalam pabrik tertentu) cenderung menurun dengan presentase yang relatif stabil setiap kali volume produksi digandakan.

Kurva learning sering dinyatakan sebagai presentase penurunan AC untuk tiap penduakalian volume komulatif. Untuk menemukan persentase tersebut dalam contoh ini, kita memilih dua tingkat output (dimana yang satu besarnya 2 kali yang lain) dan menghitung presentase penurunannya.

Read More

Penaksiran Biaya Jangka Panjang

Penaksiran biaya jangka pendek ini dapat dilakukan dengan dua metode yaitu : metode analisis regresi dengan menggunakan data seksi-silang dan teknik engineering.

Analisis Regresi dengan Menggunakan Data Seksi – silang. Pengukuran tingkat output aktual atau tingkat  output pada periode tersebut harus sesuai dengan tingkat biaya aktual untuk menghasilkan tingkat output tersebut untuk setiap perusahaan. Jika kita ingin mengetahui ada tidaknya  keadaan economies, constant, atau diseconomies of plant size, maka kita harus membuat spesifikasi hubungan funsional pangkat tiga (kubik), karena hubungan ini merupakan bentuk fungsional yang paling konsisten untuk melihat adanya ketiga kemungkinan keadaan tersebut.

Ada dua masalah pokok dalam penggunaan data seksi silang ini bagi penaksiran kurva biaya rata – rata jangka panjang, antara lain : Masalah yang timbul karena observasi yang dikumpulkan sama sekali bukan merupakan titik – titik pada kurva biaya rata – rata jangka panjang. Masalah yang ditimbulkan oleh data seksi silang ini adalah bahwa banyak pabrik yang tidak dapat beroperasi pada tingkat harga dan produktivitas faktor produksi yang sama.

Teknik Engineering. Mendukung teknik analisis diatas, teknik engineering dalam penaksiran biaya jangka panjang adalah menganalisis beberapa plant size yang berbeda pada waktu tertentu.

Read More

PENAKSIRAN BIAYA JANGKA PENDEK

Penaksiran biaya jangka pendek ini dapat dilakukan dengan lima metode yaitu : metode ekstrapolasi sederhana, analisis gradien, analisis regresi, dan teknik engineering.

Ekstrapolasi Sederhana. Metode penaksiran biaya yang paling sederhana adalah dengan cara mengekstrapolasikan tingkat biaya marginal atau biaya variable rata – rata saat ini (ke belakang atau ke depan) pada tingkat – tingkat output lainnya. Input – input variable menghasilkan penerimaan (returns) yang konstan, dan oleh karena itu tidak ada keadaan increasing returns atau diminishing returns dalam proses produksi jangka pendek. Keadaan diminishing returns tersebut akan terjadi sehingga pembuat keputusan harus secara terus menerus memperhatikan kemungkinan terjadinya keadaan tersebut. Pendekatan terbaik untuk memecahkan masalah tersebut adalah dengan mengasumsikan bahwa biaya marginal konstan untuk tujuan ektrapolasi dan kemudian meneliti sensitivitas keputusan yang dibuat berdasarkan asumsi yang ada.

Oleh karena tingkat output selalu berfluktuasi dari waktu ke waktu, maka kita harus mampu menemukan dua observasi data biaya atau output atau lebih. Dan dengan dua observasi atau lebih kita dapat melakukan analisis gradien.

Analisis Gradien. Gradien kurva TC diartikan sebagai tingkat perubahan TC pada interval output tertentu. Gradien berarti slope dan gradient dari TC ini dapat dihitung dengan cara membagi perubahan TC dengan perubahan tingkat output.

Gradien TC atau TVC tidak sama persis dengan MC, karena MC menunjukkan perubahan TC yang hanya diakibatkan oleh perubahan satu unit output. Padahal dalam praktek, output cenderung berubah dengan loncatan yang tidak teratur sehingga kita harus menghitung gradient tersebut dengan interval – interval yang lebih besar dari satu unit. Gradien ini menghasilkan penaksir MC pada suatu kisaran tingkat output tertentu.

Analisis Gradien dengan Beberapa Observasi. Jika kita memiliki data observasi yang lebih banyak, maka hasil penaksiran kurva TVC, AVC dan MC akan menjadi lebih tepat. Jadi dengan observasi beberapa pasang data biaya output yang lebih banyak akan memungkinkan kita untuk memperoleh kurva AVC dan MC penaksir yang jauh lebih sempurna. Tiap titik data tambahan akan memperjelas bentuk TVC, sehingga perhitungan AVC dan MC yang lebih bisa dipercaya dapat diperoleh.

Analisis Regresi dengan Data Runtut – Waktu ( Time  - Series ). Jika kita memiliki jumlah observasi data biaya – output yang lebih banyak, maka kita dapat menggunakan analisis regresi unutk menaksir hubungan antara biaya dengan suatu tingkat output tertentu. Jika kita ingin menaksir fungsi biaya dari suatu perusahaan tertentu, maka kita harus menggunakan data runtut waktu dari perusahaan yang bersangkutan.

Data biaya harus dideflasi dengan sebuah indeks yang tepat dan unsur waktu harus dimasukkan sebagai variable bebas dalam persamaan regresi yang kita estimasi. Dengan demikian setiap trend dari harga relatif atau produktivitas akan dapat dihitung berdasarkan koefisien regresi dari variable waktu tersebut.

Dengan menggambarkan data TVC dan output dalam sebuah grafik, kita akan tahu bahwa satu dari tiga bentuk fungsional diatas merupakan bentuk yang terbaik yang menunjukkan hubungan antara dua variable itu. Oleh karena itu, dengan yakin kita meneruskan analisis regresi dengan menggunakan bentuk fungsional yang kita pilih.

Jika secara visual tidak tampak adanya suatu bentuk fungsional yang terbaik yang menunjukkan hubungan tersebut secara jelas, maka kita perlu melakukan analisis regresi  dengan bentuk fungsi linier dan kemudian dengan satu atau beberapa bentuk fungsional lainnya untuk menemukan persamaan regresi yang paling cocok dengan data dasar kita.

Analisis dengan Teknik Engineering. Metode ini menggunakan fungsi produksi fisik dimana untuk tiap tingkat produksi dihitung dan dites jumlah variabel cost. Contohnya, bila kecepatan operasi dari suatu alat produksi dapat diperkirakan, maka secara berturut-turut dapat diperkirakan output per jam, kebutuhan materiil, jam kerja buruh, kebutuhan tenaga listrik, kebutuhan untuk reparasi dan pemeliharaan. Kemudian kebutuhan ini dikonversikan menjadi biaya dalam rupiah. Selanjutnya MC dihitung : MC = TVC/Q.

Read More

PENAKSIRAN DAN PERAMALAN BIAYA

Penaksiran atau estimasi adalah salah satu aspek yang paling penting dari fungsi perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan. Estimasi biaya adalah pengembangan penegasan hubungan antara objek biaya dengan “cost drivernya” untuk tujuan peramalan biaya (Blocher,dll, 2000:250). Pada bab sebelumnya mengenai teori biaya, telah dijelaskan bahwa konsep biaya incremental mempunyai peran yang sangat fundamental dalam pembuatan keputusan biaya jangka pendek. Biaya incremental selain mencakup biaya variebel, juga mencakup setiap perubahan biaya tetap (fixed cost). Dalam jangka pendek, beberapa pos biaya tetap dapat mengalami kenaikan, karena seringkali fasilitas – fasilitas produksi (input – input tetap) yang ada menghadapi kendala untuk mencapai kapasitas produksinya secara penuh sehingga fasilitas – fasilitas tersebut perlu ditambah.

Informasi fungsi biaya jangka panjang diperlukan apabila kita akan melakukan ekspansi atau kontraksi ukuran pabrik dan untuk meyakinkan bahwa ukuran pabrik yang ada sudah optimal untuk tingkat output yang diproduksi.

Proses penaksiran dan peramalan biaya terdiri dari tiga bagian pokok, yakni : Penaksiran biaya jangka pendek. Penaksiran biaya jangka panjang. Peramalan biaya.

Read More

Menempatkan Sebuah Fasilitas dalam Sebuah Jaringan Fasilitas & Mengatur Lokasi secara Keseluruhan dalam Organisasi (Penentuan Lokasi)

Ketika sebuah perusahaan dengan sebuah jaringan fasilitas merencanakan sebuah fasilitas baru, salah satu dari dua kondisi berikut muncul: Apakah fasilitas beroperasi secara independen (seperti rantai restoran, klinik kesehatan, bank, atau usaha eceran) atau fasilitasnya berinteraksi (seperti pabrik manufaktur komponen, pabrik perakitan, dan gudang). Unit operasi independen dapat ditempatkan dengan memperlakukannya sebagai sebuah fasilitas tunggal terpisah, seperti yang digambarkan dalam section sebelumnya. Menempatkan fasilitas yang berinteraksi akan memicu masalah baru, seperti bagaimana mengalokasikan pekerjaan antara fasilitas dan bagaimana menentukan kapasitas terbaik untuk setiap fasilitas. Merubah alokasi kerja selanjutnya bisa mempengaruhi ukuran (atau penggunaan kapasitas) dari fasilitas. Karena itu, masalah lokasi fasilitas-ganda memiliki tiga dimensi – lokasi, alokasi, dan kapasitas – yang harus dipecahkan secara simultan. Di banyak kasus, analis dapat mengenali sebuah solusi dengan mencari pola dalam data biaya, kebutuhan, dan kapasitas dan menggunakan perhitungan trial-and-error. Dalam kasus lain, diperlukan pendekatan yang lebih formal.

Metode Transportasi. Metode transportasi adalah sebuah pendekatan kuantitatif yang dapat memecahkan masalah lokasi fasilitas ganda. Kita menggunakannya untuk menentukan pola alokasi yang mengurangi biaya pengiriman produk dari dua atau beberapa pabrik, atau sumber suplai, ke dua atau lebih gudang, atau tujuan.

Metode transportasi tidak memecahkan semua fase masalah lokasi fasilitas ganda. Ini hanya menemukan pola pengiriman terbaik antara pabrik dan gudang untuk sejumlah lokasi pabrik, yang masing-masing memiliki sebuah kapasitas. Analis harus mencoba beragam kombinasi kapasitas-lokasi dan menggunakan metode transportasi untuk menemukan distribusi optimal dari setiap kombinasi. Biaya distribusi (biaya pengiriman variabel dan biaya produksi variabel) adalah satu input penting dalam mengevaluasi kombinasi alokasi-lokasi tertentu. Biaya investasi dan biaya tetap lainnya juga perlu dipertimbangkan, bersama dengan beragam faktor kualitatif. Langkah-langkahnya adalah : Menentukan tableau awal, Pabrik atau gudang dummy, Menemukan sebuah solusi.

Metode analisis lokasi yang lain. Banyak masalah analisis lokasi bisa terkesan lebih kompleks daripada yang didiskusikan sejauh ini. Kompleksitas tersebut membutuhkan penggunaan sebuah komputer untuk sebuah evaluasi komprehensif. Ada tiga tipe dasar dari model komputer berikut: (1) heuristik, (2) simulasi, dan (3) optimisasi.

Heuristik. Pedoman solusi, atau aturan pokok, untuk menemukan solusi terbaik dari masalah disebut sebagai heuristik. Keuntungannya meliputi efisiensi dan sebuah kemampuan untuk mengolah pandangan umum tentang sebuah masalah. Prosedur pencarian sistematis yang menggunakan pusat gravitasi dari area target, yang digambarkan sebelumnya untuk masalah lokasi fasilitas-tunggal, adalah sebuah prosedur heuristik tipikal.

Simulasi. Sebuah teknik model yang mereproduksi perilaku sebuah sistem disebut sebagai simulasi. Simulasi memudahkan manipulasi variabel tertentu dan memperlihatkan efek terhadap karakteristik operasi tertentu. Model simulasi memudahkan analis untuk mengevaluasi alternatif lokasi berbeda dengan trial-and-error. Analis perlu mengemukan sejumlah alternatif. Simulasi menggunakan pandangan lebih realistis tentang masalah dan melibatkan analis dalam proses solusi itu sendiri.

Optimisasi. Berbeda dengan heuristik dan simulasi, optimisasi melibatkan sejumlah prosedur untuk menentukan solusi terbaik. Meskipun pendekatan ini terkesan disukai, ini memiliki batasan: Prosedur optimisasi umumnya menggunakan pandangan sebuah masalah yang sederhana dan kurang realistik. Meski begitu, payoff-nya bisa dikatakan substansial.

Mengatur Lokasi secara Keseluruhan dalam Organisasi. Keputusan lokasi mempengaruhi proses dan departemen di seluruh organisasi. Ketika menempatkan fasilitas retail baru, marketing harus menilai bagaimana lokasi bisa menonjol di mata konsumen dan kemungkinan membuka pasar baru. Merelokasi keseluruhan atau sebagian sebuah organisasi dapat secara signifikan mempengaruhi atribut tenaga kerja dan kemampuan untuk beroperasi secara efisien antar lini departemen. Menempatkan fasilitas baru atau merelokasi fasilitas yang ada dapat melibatkan kebutuhan investasi signifikan, yang harus secara cermat dievaluasi oleh departemen akuntansi dan keuangan organisasi. Sumberdaya manusia harus dicocokkan dengan kebutuhan penerimaan dan training. Terakhir, operasi juga memiliki andil penting dalam keputusan lokasi. Pilihan dapat secara signifikan mempengaruhi efektivitas rantai-nilai, produktivitas tenaga kerja dan kemampuan memberikan jasa kualitas dan produk.

Read More

Menempatkan Sebuah Fasilitas Tunggal (Menentukan Lokasi)

Setelah memeriksa trend dan faktor penting dalam perihal lokasi, kita sekarang perlu memperhatikan bagaimana sebuah perusahaan dapat membuat keputusan lokasi. Dalam bagian ini, kita akan membahas cara menempatkan satu fasilitas baru. Ketika fasilitas tersebut menjadi bagian dari jaringan fasilitas perusahaan yang lebih besar, maka diasumsikan bahwa ini tidak memiliki interdependensi. Mari kita perhatikan bagaimana memutuskan apakah sebuah lokasi benar-benar dibutuhkan, dan kemudian mempelajari sebuah proses seleksi sistematis yang dibantu oleh metode jarak-muatan untuk menentukan kedekatan.

Memilih perluasan tempat yang sudah ada, lokasi baru, atau relokasi. Manajemen pertama kali harus memutuskan apakah perlu melakukan ekspansi pada tempat yang sudah ada, membangun fasilitas lain, atau merelokasi ke tempat lainnya. Survey dalam perusahaan Fortune 500 memperlihatkan bahwa 45 persen ekspansi adalah di tempat, 43 persennya adalah gedung baru pada lokasi baru, dan hanya 12 persen adalah relokasi semua fasilitas. Ekspansi di tempat memiliki keuntungan karena bisa menghasilkan kebersamaan manajemen, mengurangi waktu dan biaya konstruksi, dan menghindari perpisahan operasi. Meski begitu, sebuah perusahaan bisa mengekspansi sebuah fasilitasnya secara berlebihan, yang tidak menghasilkan ekonomi skala. Penanganan material yang buruk, peningkatan kontrol produksi kompleks, dan kurangnya ruang adalah alasan dari pembuatan sebuah gedung baru atau merelokasi gedung yang ada.

Keuntungan pendirian sebuah gedung baru atau berpindah ke sebuah ruang retail atau kantor baru adalah bahwa perusahaan tidak hanya menjalankan produksinya dari sebuah gedung saja, tapi perusahaan bisa menggunakan tenaga kerja baru dan yang lebih produktif, sehingga perusahaan dapat memodernisasi teknologi baru dan mengurangi biaya transportasi. Sebagian besar perusahaan yang memilih relokasi adalah yang berskala kecil (kurang dari 10 pegawai). Perusahaan semacam ini cenderung menjadi perusahaan lokasi-tunggal yang menahan keinginan ruangnya dan selalu meredesain proses dan layout produksinya. Lebih dari 80 persen semua relokasi adalah di dalam jarak 20 mil dari lokasi pertama, yang memudahkan perusahaan untuk mengendalikan tenaga kerjanya sekarang.

Membandingkan beberapa tempat. Sebuah proses seleksi sistematik dimulai setelah ada sebuah persepsi atau bukti bahwa membuka sebuah outlet eceran, gudang, kantor, atau pabrik dalam sebuah lokasi baru akan meningkatkan laba. Sebuah tim bisa diserahi tanggungjawab untuk keputusan seleksi dalam sebuah korporasi besar, atau seorang individu bisa membuat keputusan semacam ini dalam sebuah perusahaan kecil. Proses memilih sebuah lokasi fasilitas baru akan melibatkan beberapa langkah.

Mengenali faktor lokasi penting dan mengkategorikannya sebagai dominan atau sekunder.  Perhatikan wilayah alternatifnya; kemudian, sempitkan pilihannya kepada komunitas alternatif dan terakhir menspesifikasikan tempat. Mengumpulkan data tentang alternatif dari konsultan lokasi, agen pembangunan negara bagian, dan departemen perencanaan kota dan developer lahan, perusahaan daya listrik, bank, dan kunjungan on-site. Data pemerintah memberikan sebuah pedoman statistik. Menganalisa data yang terkumpul, dimulai dengan faktor kuantitatif – faktor yang dapat diukur dalam satuan uang, seperti biaya atau pajak transportasi tahunan. Nilai satuan uang ini dibagi menjadi beberapa kategori biaya terpisah (seperti transportasi inbound dan outbound, pekerja, konstruksi, dan utilitas). Menggunakan faktor kualitatif yang terkait setiap tempat ke dalam evaluasi. Sebuah faktor kualitatif adalah faktor yang tidak dapat dievaluasi dalam nilai dolar, seperti sikap komunitas atau kualitas hidup. Untuk memadukan faktor kuantitatif dan kualitatif, beberapa manajer mereview kinerja dari setiap faktor, sedangkan manajer lainnya memberikan bobot kepentingan relatif pada setiap faktor dan menghitung skor bobot dari setiap site, dengan menggunakan sebuah matrik preferensi. Site dengan skor bobot tertinggi adalah yang terbaik.

Menggunakan metode jarak - muatan. Metode jarak-muatan adalah sebuah model matematika yang digunakan untuk mengevaluasi lokasi berdasarkan faktor kedekatan. Tujuannya adalah memilih sebuah lokasi yang mengurangi muatan bobot total yang masuk ke dan keluar dari fasilitas. Jarak antara dua point tersebut ditunjukkan dengan menempatkan point ke koordinat grid dalam sebuah peta. Sebuah pendekatan alternatif di sini adalah penggunaan waktu daripada jarak.

Menghitung skor jarak-muatan. Metode jarak-muatan adalah sebuah model matematika yang digunakan untuk mengevaluasi lokasi berdasarkan faktor kedekatan. Untuk menghitung jarak-muatan di berbagai lokasi spesial, digunakan ukuran jarak Euclide atau rektilinier dan hanya mengalikan muatan yang mengalir ke dan dari fasilitas dengan jarak tempuhnya. Tujuannya adalah menemukan satu lokasi fasilitas yang dapat diterima yang bisa mengurangi skor, dimana lokasi tersebut didefinisikan oleh koordinat x dan koordinat y. Pertimbangan praktikal ini mendorong manajer bisa memilih lokasi yang tepat dengan skor yang terendah mungkin.

Pusat gravitasi. Sebuah awal yang baik dalam mengevaluasi lokasi adalah dengan model jarak-muatan; koordinat-x (x*) dari pusat gravitasi bisa ditentukan dengan mengalikan koordinat-x (xi) setiap point dengan muatannya (li), menjumlahkan hasilnya, dan kemudian membaginya dengan jumlah muatan. Lokasi ini biasanya bukanlah yang optimal untuk ukuran jarak Euclide atau rektilinier, tapi ini masih menjadi sebuah point starting yang sempurna.

Menggunakan analisa titik impas. Analisis titik impas dapat membantu seorang manajer membandingkan alternatif lokasi berdasar faktor kuantitatif yang dapat ditentukan dalam ukuran biaya total. Ini bisa berguna ketika manajer ingin mendefinisikan rentangan dari setiap alternatif yang terbaik. Langkah dasar untuk solusi grafik dan aljabar adalah seperti berikut: Menentukan biaya variabel dan biaya tetap untuk setiap tempat. Perhatikan bahwa biaya variabel adalah porsi biaya total yang beragam secara langsung dengan volume output. Perlu diingat bahwa biaya tetap adalah porsi biaya total yang tetap konstan apapun level outputnya. Tentukan garis biaya totalnya – jumlah dari biaya variabel dan biaya tetap – untuk semua site pada sebuah grafik tunggal. Tentukan range yang dari situ setiap lokasi memiliki biaya paling rendah. Secara aljabar, pecahkan point break-even pada range relevan.

Read More

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keputusan Lokasi (Penentuan Lokasi)

Penentuan lokasi merupakan proses menentukan daerah geografis yang sesuai untuk menempatkan fasilitas operasional perusahaan. Hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor, sehingga pihak manajer perusahaan perlu mempertimbangkan dengan seksama segala faktor tersebut dalam menentukan lokasi yang sesuai, antara lain kedekatan dengan pemasok dan pelanggan, biaya tenaga kerja, dan biaya transportasi. Untuk mempermudah analisis, manajer perlu melihat faktor-faktor tersebut dalam suatu sudut pandang tertentu untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut memang penting dipertimbangkan atau tidak. 

Kriteria tersebut meliputi: Faktor-faktor harus berdampak pada sensitivitas keputusan lokasi. Misalnya jika sikap masyarakat di berbagai wilayah secara umum baik, maka sikap masyarakat tidak perlu dipertimbangkan sebagai salah satu faktor penentu lokasi. Faktor harus memiliki dampak yang besar terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Misalnya meskipun lokasi memiliki jarak yang jauh dengan pemasok, namun perusahaan memiliki sumberdaya teknologi informasi dan koordinasi yang baik dengan pemasok, maka jarak yang jauh bukan merupakan faktor penting dalam menentukan lokasi.

Berdasarkan kedua kriteria tersebut, para manajer dapat menggolongkan suatu faktor sebagai faktor dominan dan faktor sekunder. Faktor dominan merupakan faktor yang merupakan turunan dari prioritas-prioritas persaingan perusahaan, misalnya biaya, kualitas, waktu, dan fleksibilitas serta memiliki dampak yang kuat pada penjualan dan biaya. Sedangkan faktor sekunder cukup penting dipertimbangkan, namun manajer dapat mengabaikannya ketika ada faktor lain yang dirasa lebih penting. Sehubungan dengan faktor-faktor dominan, berikut adalah beberapa faktor dominan baik bagi perusahaan manufaktur maupun perusahaan yang bergerak di bidang jasa, sebagai berikut:

Faktor dominan pada perusahaan manufaktur. Setidaknya terdapat enam faktor dominan, yaitu: Iklim ketenaga kerjaan yang baik. Hal ini mencakup kondisi tingkat upah, kebutuhan pelatihan, sikap terhadap pekerjaan, produktivitas tenaga kerja, dan kekuatan serikat kerja. Biasanya perusahaan sangat mempertimbangkan faktor kekuatan atau posisi tawar serikat kerja di suatu wilayah. Kedekatan dengan pasar. Hal ini dipertimbangkan oleh perusahaan yang memproduksi barang dengan ukuran yang besar dan biaya transportasi yang relatif tinggi. Kualitas kehidupan. Faktor ini mencakup kualitas pendidikan dan sekolah yan baik, ketesediaan fasilitas rekreasi, lingkungan budaya, dan gaya hidup masyarakat yang menarik. Biasanya perusahaan melakukan relokasi karena adanya biaya hidup yang tinggi, tingkat kriminalitas yang tinggi, dan penurunan kualitas kehidupan di suatu wilayah. Kedekatan dengan pemasok dan sumber daya. Hal ini dipertimbangkan oleh perusahaan yang membutuhkan bahan baku dalam jumlah besar, bentuk yang besar dan berat, atau tidak tahan lama. Keutamaan lokasi yang dekat dengan pemasok dan sumber daya atau bahan baku adalah biaya perawatan persediaan yang relatif lebih rendah. Kedekatan dengan fasilitas perusahaan induk. Hal ini dilakukan ketika perusahaan membutuhkan pasokan staf dan manajemen yang berkompeten dari perusahaan induk serta kebutuhan koordinasi dan komunikasi yang tinggi. Biaya utilitas, pajak, dan perumahan. Biaya utilitas mencakup biaya telepon, listrik dan energi, serta air. Disamping itu, pajak dan insentif, biaya relokasi, dan harga sewa dan beli tanah juga perlu dipertimbangkan. Faktor-faktor lain.  Disamping keenam faktor dominan yang umum, perusahaan juga perlu mempertimbangkan beberapa faktor lain, misalnya ketersediaan ruang untuk melakukan ekspansi, biaya konstruksi, keterjangkauan sarana transportasi, biaya pemindahan fasilitas dan tenaga kerja, asuransi, persaingan dalam hal kebutuhan tenaga kerja, peraturan lokal, sikap masyarakat, dan faktor-faktor lain. Bagi perusahaan global, tingkat pendidikan dan kecakapan karyawan menjadi pertimbangan yang penting.

Faktor-faktor dominan bagi perusahaan jasa. Kepuasan pelanggn perusahaan jasa sangat dipengaruhi oleh keterlibatan pelanggan dalam proses operasional perusahaan.  Oleh karena itu perusahaan perlu lebih hati-hati dalam menentukan lokasi. Setidaknya ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan perusahaan, antara lain: Kedekatan dengan pelanggan. Lokasi yang dekat dengan jangkauan pelanggan akan meningkatkan kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Biaya transportasi dan kedekatan dengan pasar. Lokasi yang dekat dengan pasar akan menurunkan biaya transportasi yang harus dikeluarkan dan mempercepat waktu penyampaian pada pelanggan. Lokasi pesaing. Perusahaan perlu mempertimbangkan tidak hanya lokasi perusahaan pesaing yang sudah ada saat ini, namun juga kemungkinan reaksi perusahaan pesaing terhadap lokasi perusahaan yang baru. Faktor-faktor spesifik lokasi. Hal ini mencakup tingkat aktivitas eceran, kepadatan penduduk dan tempat tinggal, arus dan kepadatan lalu lintas, dan kemudahan akses ke lokasi.

Read More

PENENTUAN LOKASI (Globalisasi dan Perbedaan Geografis)

Penentuan lokasi fasilitas perusahaan baik pabrik, kantor maupun toko sangat berpengaruh terhadap efektivitas rantai nilai, karena berkaitan erat dengan keterjangkauan terhadap pemasok eksternal dan konsumen akhir. Perusahaan cenderung memilih lokasi yang dekat dengan pemasok bahan berkualitas tinggi atau tenaga kerja berbiaya rendah dimana kadangkala berada jauh dari jangkauan konsumen atau pasar. Hal ini dapat menimbulkan masalah, ketika di satu sisi jarak yang jauh cenderung meningkatkan biaya transportasi sementara di sisi lain kegiatan operasional perusahaan sangat membutuhkan keterlibatan konsumen. Biasanya perusahaan yang menggunakan pendekatan just in time dalam sistem operasinya cenderung menempatkan fasilitas pabrik dekat dengan pemasok, sementara perusahaan jasa menempatkan fasilitasnya pada lokasi yang dekat dengan pelanggan. 

Masalah lokasi tidak terlalu berpengaruh ketika perusahaan memiliki akses pada penggunaan dan pengelolaan teknologi informasi yang dapat memfasilitasi hubungan jarak jauh baik dengan pemasok maupun  pelanggan. Sehubungan dengan hal tersebut perusahaan harus mampu mempertimbangkan segala aspek yang berkaitan dengan penentuan lokasi, agar operasional perusahaan dapat dilakukan secara efektif dan efisien sehingga perusahaan dapat memiliki keunggulan kompetitif tersendiri yang sulit disaingi pesaing. Penentuan lokasi fasilitas perusahaan terkait langsung dengan aspek strategis, sehingga melibatkan berbagai fungsi organisasi sebagai berikut: Akuntansi, mempersiapkan anggaran dana yang dibutuhkan untuk membangun fasilitas perusahaan di lokasi yang baru; Keuangan, menganalisis aspek keuangan dan mencari dana untuk membangun fasilitas perusahaan di lokasi yang baru; Sumber daya manusia, mempekerjakan dan melatih karyawan yang dibutuhkan untuk ditempatkan di lokasi yang baru; Sistem informasi manajemen, menyediakan sistem teknologi informasi yang dibutuhkan untuk memfasilitasi komunikasi diantara berbagai fasilitas perusahaan yang ada; Pemasaran, mengatur lokasi fasilitas perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pasar yang baru; Operasional, memilih dan menempatkan fasilitas perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan dan kontak dengan pelanggan secara efektif 

Globalisasi dan Perbedaan Geografis

Pada awalnya banyak perusahaan cenderung menempatkan fasilitas produksinya pada daerah-daerah pusat industri. Namun saat ini kecenderungan tersebut telah banyak berkurang, dan perusahaan cenderung menempatkan fasilitas-fasilitas yang dimiliki menyebar di berbagai daerah. Bahkan globalisasi menjadi isu yang menarik, dimana perusahaan menyebarkan fasilitas produksi dan operasinya pada berbagai negara dunia dengan harapan dapat memperoleh keunggulan tertentu, baik dalam hal biaya, waktu, maupun kualitas. Namun globalisasi juga memiliki kelemahan, misalnya biaya tenaga kerja yang rendah tidak disertai dengan  ketersediaan teknologi dan kecakapan tenaga kerja yang memadai. Terdapat beberapa alasan banyak perusahaan memutuskan untuk melakukan globalisasi dalam aktivitas operasionalnya, antara lain: Peningkatan teknologi informasi dan transportasi, memudahkan perusahaan untuk mengkoordinasikan fasilitas-fasilitas yang dimiliki di berbagai negara sehingga penyebaran fasilitas di berbagai negara dapat menciptakan efisiensi namun tidak menghilangkan efektivitas operasi, misalnya dengan menempatkan kantor perwakilan di dekat lokasi pasar. Keterbukaan peraturan dan lembaga keuangan, memudahkan perusahaan menempatkan, mendanai atau berinvestasi pada fasilitas yang dibangun di berbagai negara. Peningkatan permintaan jasa dan barang impor, didukung oleh berkurangnya batasan-batasan perdagangan internasional merupakan peluang yang baik bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan menempatkan fasilitas perusahaan dekat dengan pasar sasaran. Pengurangan kuota impor dan batasan-batasan perdagangan internasional, menyebabkan setiap negara bebas untuk masuk dan memasarkan produknya di negara lain tanpa adanya batasan-batasan tertentu, dan hal ini berarti peluang peningkatan volume penjualan yang besar. Perusahaan kemudian menyikapi hal tersebut dengan menempatkan fasilitas di lokasi yang memiliki keterjangkauan pasar yang tinggi. 

Mengelola operasi perusahaan dalam lingkungan global tidak mudah, mengingat kondisi lingkungan yang kompleks. Dengan adanya perbedaan standar waktu dan kualitas, perusahaan perlu memiliki sudut pandang global yang mencakup pertimbangan terhadap peluang pasar dan pesaing-pesaing global. Disamping itu, perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor berikut: Perbedaan bahasa. Para manajer perusahaan sebaiknya tidak hanya menguasai bahasa Inggris sebagai bahasa internasional, namun juga bahasa lokal untuk dapat berkoordinasi secara lebih baik dengan pihak pemasok maupun konsumen setempat. Perbedaan norma dan budaya. Disamping bahasa, norma dan budaya setempat perlu dipahami mengingat hal tersebut mencakup tujuan, sikap karyawan dalam bekerja, harapan-harapan pelanggan, kesediaan mengambil resiko, dan nilai-nilai bisnis yang lain. Manajemen tenaga kerja. Karyawan di negara yang berbeda memiliki perbedaan dalam hal gaya manajemen yang disenangi. Hal ini perlu diperhatikan karena menyangkut masalah hubungan antara atasan  dan bawahan, kebijakan promosi, kompensasi, dan lain sebagainya. Peraturan dan hukum yang tidak dikenal sebelumnya. Pada negara yang berbeda terdapat perbedaan-perbedaan peraturan dan hukum misalnya suatu hal terlarang di satu negara namun tidak di negara yang lain. Hal ini mencakup peraturan dan hukum tentang perburuhan, pajak, dan kebijakan-kebijakan lain. Bauran biaya yang tidak diharapkan. Kebijakan perusahaan menempatkan fasilitasnya di beberapa negara yang berbeda menyebabkan adanya kecenderungan perbedaan biaya di masing-masing negara. Dari sudut pandang perusahaan, hal tersebut berpotensi menimbulkan bauran biaya yang tidak diharapkan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu menciptakan sistem pengendalian fasilitas yang sesuai, dengan mengalokasikan otoritas tertentu, dengan kata lain menentukan derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang pada masing-masing fasilitas.

Read More